Cr Navigator
Sekret uwalniania geniuszu
powrót
Amazon to nie jest łatwe miejsce do pracy. Menedżerowie wyznaczają ostre cele, żałują pieniędzy i oczekują nadgodzin. Mimo to nie ma lepszego miejsca, żeby się zatrudnić, jeżeli lubisz chaotyczną pracę polegającą na tworzeniu nowych pomysłów. A wszystko dlatego, że miliarder Jeff Bezos innowacje ustanowił priorytetem dla każdego i uniknął w ten sposób tradycyjnej roli dynamicznego i kreatywnego, stojącego na czele założyciela
 
- Zachęcam moich pracowników, aby wkraczali na nowe obszary i eksperymentowali – mówi Bezos. - Staramy się tworzyć narzędzia, które obniżają koszty eksperymentowania, tak żeby móc to robić coraz częściej.Jeżeli możesz zwiększyć liczbę eksperymentów ze stu do tysiąca, to niesamowicie zwiększasz liczbę dokonywanych innowacji – dodaje.
Pracując przez ostatnie 10 lat z liderami biznesu, zauważyliśmy interesującą zależność. Zazwyczaj kreatywność liderów zwiększa zdolność firmy do tworzenia innowacji, ale jeżeli na czele organizacji stanie ktoś o ogromnym potencjale, może to być bardzo groźne dla firmy, gdyż może on przyćmić umiejętności i pomysły innych.
 
Na podstawie ponad tysiąca badań, jakie wykonaliśmy, zauważyliśmy, że 10-15 proc. z najbardziej innowacyjnych liderów na świecie(wytypowanych na podstawie oceny umiejętności przez innych) nie kwapi się do zachęcania ludzi wokół do tworzenia innowacji. Wydaje im się, że ich pomysły są na tyle dobre, że nie widzą potrzeby w budowaniu talentów wokół siebie. Wielu brakuje także cierpliwości koniecznej do tego, aby dać szansę innym na rozwinięcie i przedstawienie swojego pomysłu, dlatego też pracują sami. To może dawać dobre rezultaty w krótkim terminie, ale w końcu zazwyczaj prowadzi do katastrofy. Pracownicy przestają bowiem przedstawiać swoje pomysły, a ich kreatywność zanika. A to stanowi poważne zagrożenie dla działalności firmy, kiedy silnie innowacyjny lider odchodzi, zwłaszcza gdy jest to sławna osoba.
 
Inwestorzy zaczęli się obawiać o zdolności innowacyjne Apple jeszcze zanim Steve Jobs zmarł w październiku 2011 roku. W ciągu ostatnich dwóch lat premia innowacyjna Apple (kapitalizacja rynkowa pomniejszona o obecną wartość przyszłych dochodów z istniejących produktów i usług) spadła z 50 proc. do 22 proc. To spowodowało spadek w naszym rankingu Najbardziej Innowacyjnych Firm z miejsca 5. w 2011 na 79. w tym roku. Apple może dalej kontynuować swoją świetną innowacyjną passę bez Jobsa, ale inwestorzy zagłosowali nogami.
 
Podobny scenariusz miał miejsce w Starbucksie. Jego prezes Howard Schultz opuścił stanowisko w 2000 roku. Premia innowacyjna firmy utrzymała się na poziomie 45 proc. przez kolejny rok, ale w ciągu kolejnych lat spadła do 11 proc. Powrót Schultza w 2008 roku przywrócił kawowej sieci kreatywny błysk i dziś premia wynosi 41 proc., dzięki czemu firma znalazła się w czołowej 20 rankingu. Obecność Schultza robi różnicę dla oczekiwań inwestorów odnośnie zdolności Starbucksa do innowacji i wzrostu.
 
Co bardziej oświeceni liderzy wiedzą, jak ważne jest budowanie kreatywnych zdolności u innych. Jak ujął to założyciel Salesforce Marc Benioff w ostatniej rozmowie z nami: „Nie potrafię robić wszystkiego. Nie mam tylu pomysłów. Zresztą to nie moje zadanie. Moim zadaniem jestbudowanie kultury innowacji. To jest coś, co próbujemy wdrożyć. Zachęcamy do tego. Doceniamy to. Zauważamy to. Wynagradzamy za to. Wymagamy tego.” Tak na marginesie, to właśnie Salesforce jest liderem naszego rankingu trzeci rok z rzędu.
Ostatnio Benioff zarówno przejmował innowatorów jak i szkolił ich w firmie. Wydał niemal 4 mld dolarów od 2011 roku, kupując mniejsze firmy software`owe. – Chętnie kupuję firmy, które niekoniecznie mają wielkie dochody, ale za to sporo innowacji – mówi. – Przejmujemy innowacje w jakikolwiek sposób się da. Nieważne, czy pomysł jest mój, pracownika, konkurenta, partnera biznesowego, czy jakiegoś innego współpracownika – dodaje.
 
Benioff ostatnio spędza większość swojego czasu z klientami i namawia swoich pracowników, aby robili to samo, zbierając nowe pomysły od takich firm jak General Electric, Bank of America, Toyota czy Philips. Przyznaje zarazem, że wzmacnianie tych umiejętności u innych, podczas gdy on jest ciągle na miejscu, to wyzwanie i jakikolwiek „kapitał innowacyjny” zbudował przez ten czas, to niemożliwe jest przekazanie go komuś innemu. Ktokolwiek zajmie jego miejsce będzie musiał zarobić swój własny kapitał.
 
Jeff Bezos uważa, że Amazon stanie się długoterminowym innowatorem, ponieważ postarał się, aby stało się to elementem pracy każdego w firmie. Wiele koncernów wyznacza głównego menedżera ds. innowacji (ang. chief innovation officer); Amazon celowo tego nie robi. Bezos nie chce, aby jego menedżerowie oddelegowali tę zdolność jednej osobie. Podczas gdy Bezos zrobił wiele, aby zbudować kulturę innowacji, podkreśla on trzy rzeczy, które jego zdaniem robią największą różnicę:
Po pierwsze, otacza on siebie ludźmi, którzy mają długą historię kreatywnej pracy za sobą. Prosi wszystkich kandydatów do pracy, aby opowiedzieli o czymś, co sami wynaleźli. – Ich odkrycie może być małego kalibru – powiedzmy, że jest to nowa cecha produktu czy proces, który poprawia kontakt z klientem – ale chcę wiedzieć, że będą próbować nowych rzeczy – wyjaśnia. Zwraca on także uwagę na swoiste połączenie elastyczności z byciem upartym. – Chociaż zdawałoby się, że te dwie cechy leżą na przeciwnych krańcach skali, to nie wydaje mi się, aby tak było. Chcę ludzi, którzy uparcie dążą do spełnienia swej wizji stworzenia czegoś nowego i cennego. Chcę aby byli nieustępliwi w dążeniu do celu, a przy tym bardzo, bardzo elastyczni, jeśli chodzi o to jak go osiągną – tłumaczy.
 
Po drugie, Bezos tak radykalnie zdecentralizował pracę nad nowymi produktami czy usługami, że większość zatrudnionych czuje, że się tego od nich oczekuje. Duża część pracowników dostaje innowacyjne wyzwania w jednej ze słynnych w Amazonie „drużyn na dwie pizze” (zespół tak mały, że da się go wyżywić dwiema pizzami). – Każda ma swoich własnych deweloperów oprogramowania, ludzi od biznesu, od designu itd. Myślę, że tego typu decentralizacja jest kluczowa dla innowacji, gdyż twoje ręce są bliżej tego, co próbujesz zbudować – wyjaśnia.
 
Po trzecie, Bezos uczy te zespoły, jak eksperymentować z innowacjami. – Eksperymenty to klucz do innowacji, ponieważ rzadko dają oczekiwane wyniki i można się wiele nauczyć – mówi.
 
Liderzy biznesu nigdy nie wiedzą, jak silne pozostaną możliwości ich firm do tworzenia nowych pomysłów, gdy ich zabraknie. To jest największa strefa zagrożenia dla wszystkich – nie wiedzieć, czego się nie wie, zanim się to stanie. Póki co jednak najlepiej zarządzanie firmy na świecie, włączając w to Salesforce i Amazona, będą nadal poprawiać swoje umiejętności, obserwując, eksperymentując i kwestionując status quo.
 
Jeff Dyer jest profesorem strategii w Brigham Young University, a Hal Gregersen jest profesorem innowacji i przywództwa w INSEAD. Są współautorami książki „DNA innowatora”
 
Źródło: Forbes.pl
Średnia ocen: 0.00 , Suma ocen: 0, Głosów: 0
Oceń: